Controllo di gestione: fra slalom e rally

Il controllo di gestione è, prima di ogni altra cosa, un problema di linguaggio. Ci sono due mondi che parlano lingue diverse e che, per ragioni di sostanza, devono trovare il modo di entrare in contatto. Da una parte c’è il mondo della contabilità, con il piano dei conti, i centri di costo e di ricavo, i suoi tempi – la chiusura del mese, il bilancio dell’anno. Dall’altra c’è il mondo della produzione, che produca prodotti o servizi, con i suoi progetti, i servizi attivi, il piano di produzione, e tempi che sono completamente altri – la giornata, il turno, il singolo intervento. Far dialogare questi due tempi non è banale; far in modo che dal dialogo nasca un beneficio reale per entrambi i mondi lo è ancora meno.

Nel mezzo, esattamente nel punto in cui le due lingue dovrebbero incontrarsi, c’è il controllo di gestione.

Serve, indubbiamente, a chi amministra l’azienda: a chi deve capire dove sta andando, e in base a questo modificare la gestione e, se serve, la strategia. E serve, altrettanto, a chi produce quei prodotti e quei servizi: a chi ogni giorno deve orientare le scelte operative, decidere se accettare un lavoro a quel prezzo, su quale commessa assegnare le persone, quando intervenire e quando aspettare.

Sono entrambi destinatari legittimi, ed entrambi importanti – ma rispondono a esigenze profondamente diverse.

Per renderlo visibile ci aiutano due immagini. Il primo, l’amministratore insieme al suo budget, è come uno slalomista: ha dei punti fissi sulla pista, le porte attraverso cui deve passare, e in base a quei punti si tara, corregge la traiettoria, sceglie il ritmo. Il secondo, chi produce, è invece come un pilota di rally con il suo copilota: a ogni curva il copilota deve dire come affrontarla – sinistra stretta, destra in appoggio, attenzione al cordolo – perché è da lì, curva per curva, che si tira fuori il tempo migliore. Lo slalom richiede che i punti siano chiari e stabili. Il rally richiede che la voce del copilota arrivi in tempo reale, sulla curva che sta arrivando, non sul rettilineo dopo.

Quando un sistema di controllo di gestione nasce dalla parte della contabilità, è naturale che parli bene allo slalomista. Ha tempi compatibili con i suoi: la chiusura mensile, il consuntivo trimestrale, il confronto con il budget. È fatto per leggere lontano, per orientare la gestione e la strategia. È un ottimo strumento per chi amministra. Il problema è che, a quei tempi e con quel linguaggio, il copilota del rally semplicemente non c’è. Le sue curve sono già passate quando il numero arriva.

Quando abbiamo iniziato a progettare il modulo di Controllo di Gestione di Antares, abbiamo provato a porci la domanda al contrario. Antares, per sua natura, è il posto in cui il rally si svolge: è dove vivono i ticket, i contratti, le commesse, gli asset, gli SLA, gli interventi schedulati, il piano di produzione del servizio. Se volevamo che il controllo di gestione parlasse anche al copilota – non solo allo slalomista – dovevamo costruirlo dove le curve si presentano una dopo l’altra, non dove se ne fa il bilancio a fine gara.

La conseguenza pratica è che il modulo non parte dal piano dei conti. Parte dalle entità di Antares – il singolo ticket, il singolo contratto, la singola commessa – e da queste va a recuperare, nei sistemi contabili, i dati economici di cui ha bisogno. Il controllo di gestione viene a vivere accanto alla produzione del servizio.

Questo non significa costruire un nuovo software contabile. La contabilità generale, la contabilità analitica, le paghe restano dove sono e fanno quello che sanno fare bene. Antares importa da quei sistemi il minimo necessario – movimenti, voci paga, anagrafiche, schemi di riclassificazione – lasciando ai sistemi sorgenti il loro ruolo di sistema di registrazione. Niente sovrapposizioni, niente duplicazioni: il principio è dialogo, non sostituzione.

Il modulo è progettato per essere agnostico rispetto alla sorgente. Una struttura dati normalizzata accoglie le informazioni provenienti da software contabili e paghe diversi.

La marginalità per servizio non è più una stima costruita su percentuali stabilite a tavolino: viene calcolata ribaltando i costi su driver operativi reali – le ore effettivamente spese, i ticket effettivamente gestiti, gli asset effettivamente presidiati. Il costo del personale per commessa nasce dall’incontro automatico tra le ore registrate in Antares dal personale e le voci paga importate dal sistema paghe, non più da fogli Excel riconciliati a fine mese. Lo scostamento rispetto al budget è continuo.

Il budget è dinamico. Lo si può rivedere in corso d’anno, perché si è assunto qualcuno, perché è partita una nuova commessa, perché è arrivato un evento che a gennaio non era prevedibile. Ogni revisione viene tracciata e versionata: si può sempre confrontare il consuntivo con il budget originario o con quelli intermedi. Il budget smette di essere una pietra del primo gennaio e diventa uno strumento vivo, capace di seguire il rally curva per curva senza per questo perdere i punti fissi che servono allo slalom.

A questo punto succede qualcosa di interessante. Lo slalomista continua ad avere i suoi punti fissi – il bilancio riclassificato, i centri di costo, gli scostamenti periodici. Il copilota continua ad avere la sua voce sulla curva successiva – il margine del ticket, il costo della commessa di oggi, lo scarto rispetto al preventivo dell’intervento. Ma per la prima volta stanno leggendo gli stessi numeri, prodotti dalla stessa struttura dati, generati dagli stessi fatti.

Era questo, in fondo, il problema di partenza: non un problema di software, e neanche di reportistica. Un problema di linguaggio. Quando i due mondi imparano a parlarsi, ciascuno trova quello che cerca: l’amministratore le sue porte da slalom, chi produce le sue curve. Il controllo di gestione, nel mezzo, smette di essere strumento di una sola parte e torna a fare quello per cui era nato: tradurre. Da qui – da questo punto di partenza – i conti tornano. E tornano in tempo per fare la differenza.